决策意味着什么

：嵇国光管理视界

摘要：决策，是管理者的基本功能。管理者必须做决策，必须做好决策。因为决策正确与否，不仅仅影响自己，更重要的是影响团队，影响，影响企业生存和发展。正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。决策的核心之一是用人。用人得法，事半功倍。正因为决策的重要性，我们必须不断提升决策质量。

1 决策力–基本力

决策，是管理者的基本功能。管理者必须做决策，必须做好决策。因为决策正确与否，不仅仅影响自己，更重要的是影响团队，影响，影响企业生存和发展:

的核心是决策。正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。

就是决策！！！

决策之父西蒙认为：“提高力首先要提高决策力。决策力重在打开思维空间。”

管理者必须做决策.因为管理者承担着分管范围内责任，拥有法定权、强制权、激励权、专长权（能力、知识）。

2 决策的概念

决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁或问题，通过分析备选方案，就特定的目标和行动方案做出决定的过程。

决策是一个全过程的概念, 它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。

2.1 决策的分类和影响2.1.1 按照决策的重复性划分（1）程序化决策

日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。

例如：上班迟到的处罚决策；新员工的决策

18岁的年轻人能当吗？

有一年在美国地方中，密歇根州的Hillsdale，艾奥瓦州的Roland，还有宾夕法尼亚州的Linesville，选出了18岁的年轻。在俄亥俄州和缅因州，也有18岁的年轻人选进了市镇会。

这几位年轻的正在上学，但这并不妨碍他们当，因为这些市镇的行政管理是一种程序性的管理。程序性管理是英美式行政的本质特点。一个，能够做些什么，不能做什么，要做的话必须按照什么程序来做，必须服从怎样的制约，这些都已经有规定好了。规定不能做的事，你不顾规定硬要做，那是的；规定必须做的事，你不去做，那是渎职。如果你有什么创新的好主意，要打破常规来做的话，你必须先提交给市民大会或者市镇会，让这些决策机构通过，成为地方性。对市镇的诸多事务，没有决策的权力，它们是在市民大会或者市民上决策好了的。

决策和执行的权力必须分开，这是美国式的防范之道。是一个执行者，并不是决策者。所以艾奥瓦州的山姆说，只不过是一个促进者，我能当好。所以他的母亲会信心十足地对这位18岁的高中生说：好好干，儿子！

（2）非程序化决策

非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。

例如：新产品、进入一个新市场、化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。

2.1.2 按照决策的主体划分（1）群体决策。

面对复杂的重大的决策问题，个人能力已经难以胜任或个人无法承担决策的责任后果，需要发挥集体智慧，由多人参与决策分析的方式，叫做群体决策。群体决策是处理重大决策问题的有力工具。少数服从多数是群体决策中的一个重要原则。群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题，有利于能够利用更多的知识优势，借助于更多 ，形成更多的可行性方案，有利于普遍的认同，有助于决策的顺利实施，有利于使人们勇于承担责任风险。群体决策存在的问题是：一是速度、效率可能下降。群体决策鼓励高度相关人员积极参与，力争以的方式拟定出最满意的决策方案。这个过程如果处理不当，就可能掉入无休止的讨论“陷阱”，浪费大量决策时间。二是有可能为个人或小团体所左右。群体决策过程中，允许每个人充分发表个人见解。这种状态实际难以达到，很可能出现以个人或小团体为主发表意见、进行决策的情况。如不少上市公司董事会其决策权往往取决于董事长或实际控制人，经常出现一人说了算的决策情况。三是很可能更关心个人目标。“指挥脑袋”，这是一个常见现象。如销售部经理倾向于较高的库存水平，而把较低的库存视为问题的征兆。财务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。如果处理不当，很可能发生决策目标偏离目标。

（2）个人决策。

顾名思义，个体决策就是依靠个人的知识、智慧、经验、权力以及个人所掌握 进行决策的方式。实际上，每个人每天都在做大大小小的决策，决策影响范围可能是本人、可能是家庭或者其所分管的。个人决策相对于群体决策主要优点是简便、决策效率高、速度快，时间短、决策责任明确，当然，个人决策可以在征求多数人意见的基础上，经过反复思考作出决策，并不意味着不负责任的独断专行。缺陷是决策具有个人局限性，容易产生先入为主的成见，失误概率较群体决策要高。

管理者要做好决策，应根据决策所处情形、影响范围、程度、长度以及复杂性选择合适的决策方式。

3、管理者要做好决策必须避免霍布森选择效应

决策，实际上是一种选择，决策就是方案选优。

我们在进行决策是选择时。应尽量避免发生霍布森选择陷阱。1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽“霍布森选择效应”。霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择就是假选择。

既然决策是一种选择，那么当只有一种选择时，就不能进行决策。有一个管理格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。

为避免霍布森选择效应，我们可以选择下列一种或多种方式进行决策。

3.1 由小看大转到由大看小。

从大看小，就是 在高度俯瞰、顺应趋势进行决策选择。就像我们做股票须具备这样的思维进行买卖决策，首先看宏观发展情况和趋势，其次看大盘趋势和热点。再看热点板块个股情况和趋势，然后把握节奏选择个股买卖。只有这样才能跑赢大盘，跑赢大部分股民;

3.2 排斥差异转到重视差异。

重视差异，差异会产生更多争议和选择。美国斯隆是一位式领袖，是管理与商业创新的代表人物。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，用了短短3年时间让濒临破产的通用汽车反败为胜。一次，斯隆召开一个会议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，一致拥护。就在马上要表决的时候，斯隆却突然宣布：“既然没有反对意见，这个事情就暂时不决策了，直到我们可以听到不同意见的时候，再开会决策。”斯隆很高明，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。这就是所谓争议决策。争议决策就是鼓励唱反调。建在决策过程中必须要有激烈的争论和意见分歧;，如果百分之百的赞成就应该暂时搁置，等到详细调查研究和充分讨论之后，再进行决策。换句话说，就是在弄清楚决策情况和意图的基础上广泛听取意见，进行平衡利弊，选择更佳的方案，以达到更佳决策。在这方面，华为做的特别成功，内部的红军、蓝军，就是以制度保障有人唱反调。

3.3 单向思维转到多向思维。

多向思维，自然产生不同思维的结果。多向思维实质上是指使思考中 朝多种可能的方向扩散，以引出更多的新信息的发散性思维。有个叫做村上幸雄先生的人来华讲学。其间，村上幸雄先生拿出一把曲别针，请大家动动脑筋，打破框框，想想曲别针都有什么用途?比一比看谁的发散性思维好。会议上一片哗然，七嘴八舌，议论纷纷。有的说可以别胸卡、挂日历、别文件，有的说可以挂窗帘、钉书本，大约说出了二十余种，大家问村上幸雄，“你能说出多少种”?村上幸雄轻轻地伸出三个指头。

有人问：“是三十种吗”?他摇摇头，“是三百种吗?”他仍然摇头，他说：“是三千种”，大家都异常惊讶，心里说：“这果真聪明”。然而就在此时，坐在台下的一位先生，他是中国球理论的创始人、著名的许国泰先生心里一阵紧缩，他想，我们中华在历史上就是以高智力著称世界的，我们的发散性思维绝不会比差。于是他给村上幸雄写了个条子说：“幸雄先生，对于曲别针的用途我可以说出三千种、三万种”。幸雄十分，大家也都不十分相信。

许先生说：“幸雄所说曲别针的用途我可以简单地用四个字加以概括，即钩、挂、别、联。我认为远远不止这些。接着他把曲别针分解为铁质、重量、长度、截面、弹性、韧性、硬度、银白色等十个要素，用一条直线连起来形成信息的栏轴，然后把要动用的曲别针的各种要素用直线连成信息标的竖轴。再把两条轴相交垂直延伸，形成一个信息反应场，将两条轴上 依次“相乘”，达到信息……”

于是曲别针的用途就无穷无尽了。例如可加可制，可加工成弹簧、做成外文字母、做成数学号进行四则运算等等，为中国在大会上创出了奇迹，使许多外国人十分惊讶!故事告诉我们发散性思维对于一个人的智力、创造力多么重要。

3.4 单脑思维转到多脑思维。

每个脑袋至少产生一种选择，多个脑袋思维，定会产生更多的选择。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，这就是多脑思维带来的正效应。所谓“群策群力，集思广益”就是多脑思维决策的一种常见方式。

以上就是与决策意味着什么相关内容，是关于群体决策的分享。看完西蒙认为管理就是决策后，希望这对大家有所帮助！